La plupart des projets de transformation opérationnelle ne génèrent pas, au final, les bénéfices escomptés en termes d’augmentation de productivité, d’amélioration de service, de diminution des coûts et de réduction des délais.
A l’issue d’une étude sur les projets CRM, le cabinet Ernst & Young constate que plus de 60% des entreprises sont dans l’incapacité de déterminer si le projet CRM qu’ils ont implémenté a eu un impact positif sur leur rentabilité.
Sur le plan organisationnel, parmi les raisons majeures souvent à l’origine des projets qui dérapent, on peut citer: les priorités ou objectifs mal définis, des querelles internes, ou encore une gestion de projet défectueuse. Mais en plus, pour nombre de ces projets d’envergure, on constate que l’étendue des opportunités potentielles, la conduite du changement et la relation entre actions menées et résultats obtenus, n’ont pas été pris en compte dès l’origine du projet.
Des grands projets réussissent, mais leur objectif initial est oublié
Atteindre les objectifs du projet initialement fixés et savoir en mesurer les réels bénéfices n’est pas simple.
En cours de projet, de nombreuses entreprises se concentrent à tel point sur le pilotage de leur projet et l’achèvement des étapes clés, qu’elles en oublient l’objectif stratégique global.
Ainsi, Il est fréquent que les délais aient été respectés, les étapes clés bien réalisées et que l’implémentation ait même suscité les félicitations de la Direction à l’égard de l’équipe projet.
Seulement, une fois le projet achevé, on constate que l’implémentation de l’ERP est devenue, au cours du projet, une fin en soi au détriment de l’objectif stratégique initial, complètement oublié.
Une modification des approches traditionnelles est nécessaire
Un plan de mise en œuvre méticuleusement préparé, des cibles en termes de ROI et des objectifs à atteindre clairement fixés, s’avèrent primordiaux.
Bien avant l’implémentation, il convient de procéder à une analyse quantifiable et factuelle de l’opération. Cette étape permet de définir précisément les bénéfices attendus par l’entreprise et le mode de pilotage du projet qui garantira le résultat final.
Le respect du calendrier défini lors d’une analyse préliminaire est fondamental; des étapes « balisées » permettront de vérifier que ces cibles ne sont pas obsolètes.
Une analyse opérationnelle effectuée avant l’implémentation du projet permettra de s’assurer que les économies potentielles, et les améliorations fonctionnelles attendues pourront être réalisées.
Cette méthode, en 3 phases, se caractérise par:
- des éléments déclencheurs clairement définis qui servent à obtenir concrètement les résultats attendus.
- un « modèle des bénéfices » destiné à définir, faire évoluer et contrôler les améliorations espérées.
- un mode de « gestion » qui s’assure que les mesures appropriées sont prises et qui évalue régulièrement l’impact du projet en terme d’économies réalisées et d'amélioration de la productivité.
Cette méthode évite toutes les dérives possibles au cours du projet en contrôlant les différents paramètres internes ou externes au projet qui pourraient venir influer sur le résultat final.
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